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成功达成数字转型的共识构建的三个关键

发布日期:2021-04-22 14:10:22浏览量:34

无可否认,数字化转型对市场的影响。如今,高管们意识到,要保持竞争力并满足不断变化的客户需求,他们必须以平衡的方式采用数字技术。更改不再是一种选择。同时,我们都因转换失败的恐怖故事而被警告。

根据一篇引证甚广的2018年研究,“ 75%的数字化转型无法产生超过原始投资的回报。” 相同的研究表明,在70%的失败项目中,失败是“由于缺乏用户采用和行为改变引起的”。

这些统计数字令人震惊地提醒人们,建立共识至关重要。尽管很容易专注于技术,但事实是,人们始终是最重要的因素。最终,数字化转型也是组织变革。要获得成功案例的30%,领导者必须尽早投入时间,以确保从高级领导到一线员工的每个人都参与到变革中。

简而言之,人们不会支持他们不了解的东西。真正的建立共识需要教育。领导人放慢脚步,向人们提供支持新战略的视野和词汇,可以节省宝贵的时间,并消除日后内部摩擦的可能性。

以我的经验,在组织数字化转型方面至少涉及三个关键步骤。

尽早让每个人都参与进来。

确保高管领导层在项目背后至关重要,但让员工参与也很重要。毕竟,他们将是新产品或系统的主要用户。他们采用新流程对成功至关重要。不幸的是,“如果我们构建它,它们就会来”的旧思想不适用于数字工具。在做出重大决定之前,人们需要了解为什么必须进行变更以及如何从根本上改善事物。能够通过自上而下和自下而上的方法将视觉投射夹在中间的领导者将更有机会建立共识。

例如,在我担任一家国家零售商的首席信息官期间,与高级领导者建立跨职能的伙伴关系始终是当务之急。我知道会有一天,颠覆性技术需要进行积极的变革。如果我不首先建立关系资本并与整个组织的领导者建立信任,那么就达成共识以推进正确的项目将几乎是不可能的。

当提议进行大规模的电子商务升级时,我很感激多年来建立的关系,这使我能够洞悉其他部门的痛点。确保所有各方都认为他们的需求得到了理解,这是为数百万美元的项目建立执行级别支持的关键一步。

尽管如此,最终用户的购买仍然是同样重要的优先事项。

在电子商务升级的示例中,在实施之前让内容和产品管理员参与反馈至关重要。最终,这种额外的努力获得了红利,因为日常用户发展了主人翁意识,并迅速采用了新系统。

展现大局,并使用每个人都能理解的语言。

领导变革总是需要有远见卓识。变革驱动者必须清楚地说明问题,并用业务其余人员可以理解的语言来解释所提出的解决方案。这是了解当前痛点和内部成员对拟议变更可能存在的潜在担忧的另一个原因。

投射远景的最佳方法之一就是描绘全局。放慢速度以勾勒出端到端的价值流,不仅对于批准该决定的高管而言,对于整个组织而言。虽然可能需要针对其角色特定的新技术和流程对市场营销,人力资源,运营和财务进行培训,但了解变更如何影响整体业务和利润也同样重要。帮助他们克服改变的最初障碍,并融入更大的视野。

现实情况是,新系统或新产品很少能为所有受影响的业务部门带来同等的效率提升。一些用户将从新功能中受益,而其他用户则可能面临更多的磨擦,但组织的总体收益应始终是净积极的。

我已经数了无数次的机会,与组织中的领导者一起举行了白板会议,以概述新解决方案的整个集成图。通常,当人们可以可视化组织的价值和整体效率提升的全貌时,他们对新流程会变得更加自在。

没有人说改变会很容易。但是我们了解到,当所有相关人员都清楚这一价值时,变化的初始摩擦就变得更加可忍受了。

设置正确的KPI并经常进行重新访问。

最后,关键绩效指标(KPI)是切实显示价值的一种方法,尤其是因为它们为参与的每个人建立了通用标准。精明的领导者根据推动业务发展的因素来设置KPI。他们提出以下问题:

•客户或企业用户的痛点在哪里?

•我们如何利用数字技术来增加创收或节省?

•这种创新将如何减少摩擦或提高生产率?

他们通过考虑可行性,可扩展性和安全性的技术视角过滤这些问题的答案。

但是仅仅确定KPI还是不够的。以我的经验,项目更新和进度永远不会过分沟通。特别是在数字化转型中,当计划经常涉及多年的路线图时,变革领导者必须成为制定清晰的路线图和报告进度的专家。

从公司范围的市政厅到每两周举行一次的执行会议,共享更新通常是非常宝贵的做法。通过朝着明确的里程碑衡量成功,领导者为组织的其他成员提供了参与旅程的机会,并为所有人在此过程中的庆祝活动提供了机会。

教育庆祝。

最终,庆祝成功的数字化转型是我们的目标。当发布日终于到来时,您组织的其余部分会与您一起欢呼,还是会抱怨?尽早地花时间进行教育和建立共识可以起到很大作用。

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