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管理 STO 中范围蔓延的 9 大策略

发布日期:2021-06-14 22:33:33浏览量:29

范围蠕变。每个行业的项目经理都学会害怕的两个简单词。每个项目都必须防止范围蔓延,但当项目关闭、周转或停电 (STO) 时,问题可能会变得更大。公司花费大量资金为其站点规划和运行 STO 活动,而同时这些站点并没有产生任何收入。这使得管理或消除范围蔓延对您的周转计划的成功至关重要。

我们应该注意范围蔓延和范围变化之间存在差异。当添加项目或任务而未经过适当的变更流程管理时,就会发生范围蔓延,从而导致成本增加、时间延长或两者兼而有之,而不会导致预算或完成 STO 的时间长度增加。

范围变化有些不同。它与范围蔓延的不同之处在于,变更确实通过了正确的变更管理 (MoC) 流程。MoC 流程可以通过您的周转计划软件或手动完成,但必须进行。这可确保传达更改并确保额外预算(如果需要)。拥有明确定义的变更管理流程是防止范围蔓延的最有效策略之一。

我们汇总了在 STO 事件期间管理范围蔓延的九大策略。请记住,这不是一个循序渐进的列表。下面列出的大多数策略都应在周转计划、执行和 STO 后结果分析过程中不断应用。

1. 定义您的周转目标和范围
明确的目标和精心规划的工作范围是防止范围蔓延的最佳保护措施。不明确的工作范围本质上是邀请项目利益相关者在看起来是个好主意时进行更改。

在维护中,我们经常谈论为您的维护和资产数据提供“单一事实来源”。对于 STO,项目范围必须作为您唯一的事实来源。必须完成范围的工作。不在范围内的工作必须通过 MoC 流程。只有在完成后才应将其添加到范围中。

当然,获得所有相关方对工作范围的认可也很重要。如果您的最高管理层有会影响 STO 的大计划,最好尽早发现,以便他们的要求可以包含在原始范围中。我们建议您亲自与审批人讨论范围。如果不可能,请拨打电话。

这可确保他们完全了解提议的工作范围,并且他们可以在此阶段而不是在工作开始后提出更改建议。不要只是在他们的电子邮件中放弃范围并希望最好。打扰忙碌的高管的时间可能会很痛苦,但与 STO 超出预算的痛苦相比,这算不了什么,因为有人在签字之前没有完全理解范围。

STO 的项目范围是您的路线图和基线。这意味着它需要涵盖从 STO 事件开始到完成的每一步。然而,一个完整的范围需要涵盖的不仅仅是正在执行的工作。它还必须包括时间表、里程碑和预算。

一旦范围完成并获得批准,您就可以更好地管理可能发生的任何更改。批准的范围可以帮助明确增加更多的工作必须导致预算或时间表的增加。

2. 记录和沟通变更管理过程
在 STO 事件期间,您很少能避免某些范围更改。这些项目往往非常大,涉及数百人和资产。在某个时候,将发现必不可少的工作,这些工作不能被推到下一个 STO 或通过日常维护来处理。这需要范围变更。

从计划 STO 的一开始,您就必须表明您有一个明确的计划来评估和处理范围变更。这将有助于确保任何提议的更改都通过该过程,并在陈述预算增加的情况时为您提供影响力。

每个提议的范围变更都应该被彻底记录下来。变更文件必须包括影响完成 STO 所需的时间、预算或资源的每个因素。在决定将更改添加到工作范围之前,必须仔细考虑这些因素。请记住参考您的基准范围并显示提议的更改需要什么。

用于记录和管理变更的确切格式因组织而异,但您使用的任何格式都必须包括以下内容:

批准变更的个人
将受到影响的其他工作
劳动力、金钱、时间、材料等方面的成本。
根据提议的确切更改,可能需要获得多个人员或部门的批准。变更文件必须列出这一点,但同样重要的是,您的变更流程管理必须明确审批者是谁以及何时必须寻求他们的批准。

必须保留所有关于范围变更的文件。这将创建一个书面记录,显示使用了正确的渠道并给予了正确的批准。完整的文档还可以帮助作为您下一次 STO 的指南。

STO 的基线范围必须更新以反映任何已批准的更改。那时,更新后的基线成为您唯一的事实来源,并且必须对其进行任何未来的更改,而不是原始工作范围。

您的 MoC 流程还必须包括将变更传达给所有相关利益相关者的方式。这确保了从事 STO 的每个人都朝着同一个目标努力。

3. 与您的停机团队合作
假设范围蔓延总是来自外部来源,这是一个非常常见的错误。我们倾向于把它说成是管理、运营或维护强加给 STO 团队的东西。然而,当它来自您自己的团队时,范围蔓延尤其令人沮丧。

尊重基线范围和变更流程的管理必须从将这些价值观灌输到您自己的团队开始。如果他们自己不相信,他们将无法与他人交流。

在这些情况下,范围蔓延通常有一个很好的动机:团队成员希望提供帮助。他们不希望任何人对 STO 的结果感到失望。不幸的是,一名团队成员说:“当然,我们可以做到!” 可以对您按时并在预算范围内交付 STO 的能力产生深远影响,即使变化看似很小。微小的变化往往会滚雪球变成更大的变化。在不知不觉中,小小的变化已经引起了雪崩。

团队内部范围蔓延的另一个常见来源是一种称为“镀金”的做法。这是团队成员在不使用正确的 MoC 流程的情况下将工作添加到范围以实现更好的结果并增加价值的地方。这可能很难避免,但您必须避免。我们都想产生出色的结果,这往往是镀金背后的动机。然而,当时间和预算至关重要时,像这样加倍努力可能是灾难性的。

您必须向您的团队和所有利益相关者明确说明,正确的工作量是范围内阐明的内容,并且任何更改都必须通过 MoC 流程。在 STO 中,超越和超越只会让你超出预算和时间。

4.召开 STO 启动会议
您的目标已确定,您的基准范围已设计并获得批准,您的 MoC 流程已详细说明,您的团队已全面参与。下一步是举行正式启动会议,以确保所有项目利益相关者都了解该计划。您的启动会议还应涵盖角色、职责、时间表和里程碑。启动也是沟通您将如何以及何时报告项目状态的好时机。

执行 STO 时,沟通至关重要,启动会议是您确保所有利益相关者了解正在使用的沟通渠道的地方。

这也是利益相关者审查范围、“计划的计划”和 MoC 流程的最后机会。准备好回答他们可能提出的任何问题。

您还应该准备好面对建设性的批评。不要立即打折,因为好的想法可以来自任何地方。但是,请始终回顾您的基准工作范围,并提醒利益相关者所有更改都必须经过适当审查并在预算中加以考虑。

5. 在整个计划停工期间优先考虑沟通
沟通不畅是范围蔓延的主要来源之一。作为项目负责人,您需要通过清晰、直接和频繁的沟通来定下基调。您还必须设置清晰的通信线路并使用它们。如果沟通计划要求发送电子邮件,则发送电子邮件。当计划要求发送电子邮件时,不要试图发送文本。从短期来看,发送该文本可能会更容易,但在您知道之前,整个通信计划将消失。

好好沟通,不断沟通。范围变更请求必须传达给所有相关利益相关者,根据 MoC 流程进行审查,然后还必须传达决策。沟通任何已批准的范围变更显然很重要,但如果在范围变更未获批准时也进行沟通,您将获得更好的结果。项目干系人将了解范围何时可能被取消,这将鼓励他们仅在他们知道范围变更真正重要时才提出范围变更。

6. 把今天不能做的事推迟到明天
范围蔓延通常发生在 STO 中,因为您组织中的某个人认为这项工作很重要。虽然您不能随意更改范围以适应它们,但事实是它们通常是正确的。他们提议的工作通常对组织很重要。由您根据您的 MoC 流程来决定这项工作是否重要到可以立即完成。

当有人提议更改范围时,请随时询问他们是否真的需要成为 STO 活动的一部分。您可以在运行 MoC 流程之前执行此操作。他们给你带来这项工作可能仅仅是因为他们知道 STO 是一个巨大的项目,他们认为这是一个尽快完成重要工作的机会。你的问题尽可能具体,并确保进一步探究他们的答案。避免问开放式问题,例如“我们可以推迟这项工作吗?” 相反,可以提出诸如“如果我们将其交给日常维护人员会产生什么结果”和“如果我们将其安排在下一次 STO 事件而不是这次事件会发生什么?”之类的问题。

提出这样的问题可能会表明这项工作并不像最初预计的那样对时间敏感。如果他们坚持只能在本次 STO 期间完成,那就是时候使用 MoC,看看是否可以或应该添加工作。

7. 认识到范围蠕变的必然性
如果您的项目符合所有这些标准,则有可能消除所有范围蔓延:

经验丰富的领导和团队
稳健而彻底的 MoC 流程
项目比较小
您确实需要前两个来成功关闭、周转或中断。你最好拥有那些,因为你不可能得到第三个。

即使是一个相对较小的 STO 事件的执行仍然可能涉及数百人和资产,并且会持续数周。在这种情况下,范围蔓延几乎是不可避免的。坦率地说,有时直到您从机器上取下盖子后,您才会确切地知道自己在处理什么。

检查几乎肯定会发现不属于停工范围的工作。这部分可以通过参考紧接在这一点之上的一点来处理。如果可以在关机后进行,然后再去做后关机!

然而,并非所有紧急工作都具有这种性质。你很可能会出现真正应该立即完成的工作。使用您在之前停机时拥有的任何历史数据作为指导。如果您没有历史数据,则将大约 10% 的“额外”时间考虑在内。在范围规划阶段对此保持透明。解释为什么要包含它并说明你的理由。预先获得批准可能会更容易。

8. 经常、彻底、反复说不
您的团队成员并不是唯一面临工作镀金危险的人。您希望增加价值并使所有利益相关者满意。您最终可能会收到一些真正愚蠢的变更请求。这些很容易说不。不幸的是,它们中的大多数不会具有这种性质。如果您有无限的时间和金钱,您收到的大多数变更请求都会提供更好的结果。你没有,这意味着你将不得不拒绝很多这样的请求。

冒着重复自己的风险,请始终参考基线并使用您的 MoC 流程。仅仅因为这项工作是一个好主意并不意味着它必须成为这次计划停工事件的一部分。

9. 使用良好的管理工具
您可以使用电子表格做很多事情。但是,更准确的说法可能是,您无法使用电子表格做很多事情。专用的项目管理软件解决方案使计划 STO 更容易,并让您在执行过程中密切关注进度和里程碑。

更好的是,考虑一个项目管理解决方案,它实际上是为满足停工、周转和停电的需求而构建的。使用电子表格而不是 STO 软件意味着您必须在整个规划状态中“重新发明轮子”。与为一般项目管理而设计的解决方案相比,考虑到 STO 设计的解决方案将更易于使用并提供更好的结果。至于电子表格,真的没有可比性。

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