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在工业公司实施数字化转型

发布日期:2021-06-19 16:49:42浏览量:38

正如我们在之前的文章“在工业公司创建强大的数字 B2B 渠道”中所讨论的那样,该行业的大多数参与者尚未加快数字化工作或建立强大的在线业务。但我们对 350 家工业公司的分析表明,数字领先者——那些在自动化、电子商务和其他领域进行早期投资的企业——已经实现了高于数字落后者的收入和股东总回报 (TRS)。对于处于最佳绩效四分之一的公司,数字领导者在 2020 年的 TRS 为 47%,而同行则为 27%。

其他工业企业仍然可以成为早期采用者,并在其行业内获得先发优势——在赢家往往通吃的领域,这是一个显着的好处。尽管踏上数字化旅程似乎势不可挡且令人生畏,但六个构建模块可以帮助工业企业实施成功的端到端转型,而不仅仅是简单的技术升级(图 1)。这些已成功应用于各行各业的元素可以帮助工业企业转变其文化、组织和技术系统,从而增强对不同客户群的服务。创建以业务为主导的技术路线图
在寻求数字化机会之前,领导者必须首先为其组织制定数字化愿景并与之保持一致,同时着眼于公司的整体数字化战略和价值主张。他们应该首先评估自己的能力,估计所需的资源,并考虑可以帮助他们实现目标的潜在合作伙伴关系。其他实际问题包括拟议举措的可行性及其潜在价值。所有战略计划背后的基本问题是:数字化如何帮助我们转变核心业务流程或创造新机会?

在制定路线图时,工业公司应考虑对现有业务的战略影响,包括随着数字销售增长而中断任何线下分销渠道。公司还应通过承认风险、评估潜在影响并制定解决任何问题的途径来解决战略路线图中不可避免的渠道冲突。例如,公司应该确定他们希望分销商在新的数字渠道中扮演什么角色。有些人可能决定取消分销商并通过电子商务开展所有业务,而其他人可能会保留线下和线上渠道。采取后一条路线的人可以采取各种措施来缓解渠道冲突,

根据选定的数字化战略,公司应考虑新的参与、交易和履行规则,例如哪些客户将与他们进行直接交易,哪些客户将通过分销商或第三方物流供应商提供服务。同样,他们必须决定将通过在线平台销售哪些产品,包括具体类型和数量。

分销商管理也是必不可少的。除了确定新平台如何促进分销商增长之外,工业界还应决定哪些分销商将成为他们在这些平台上的亲密合作伙伴。一些分销商可能只被授予访问数据分析的权限,而其他分销商将受益于让客户通过特定零件或服务的平台重新路由到他们。

如果一家公司决定同时启用线上和线下分销商渠道,则行业必须向分销商明确传达其在线战略,并在转型期间为他们提供支持。他们还必须能够确定登陆他们平台的客户是否与分销商有现有的线下关系。否则,长期客户可能会与不了解他们的需求和协议的新分销商配对,从而导致体验不佳。对于新客户,企业应该首先确定是直接为他们服务还是鼓励与经销商建立关系。如果公司确实向分销商发送新业务,则运行其电子商务网站的算法必须能够识别合适的合作伙伴。例如,他们应该被编程为根据客户的规模选择分销商,

最后,任何可靠的数字策略都会考虑定价问题,例如所有网站访问者都可以使用的登录前价格(如果有的话)。这个决定可能很困难,因为 B2B 定价可能因各种因素而异,包括公司与客户的战略关系和请求的订单大小。(客户登录后,他们可能会看到不同的价格)。在定价相当标准的 B2C 中,登录前价格不太重要。

培养和提升人才
在实施路线图之前,工业公司的领导者必须确定数字组织所需的关键角色,然后培养他们的内部人才。他们的努力应包括以下领域:

战略。工业公司的领导者应该首先评估他们的人才需求并找出差距,同时考虑眼前和长期的需求。然后,他们应该确定是否可以通过提高员工技能、建立战略合作伙伴关系或招聘外部员工来填补任何空缺。为获得最佳结果,公司激励系统应鼓励员工实现他们的数字目标(例如,奖励从在线销售中产生一定比例收入的销售团队)。虽然一些公司可能会重新设计他们的整个人才战略,但其他公司将专注于选定的群体或业务线。借鉴风险资本参与者的方法,工业企业可以将其数字增长计划的任何回报重新投资到新计划中,以继续发展其在线业务和技术能力。
结构。 工业将需要一个新的结构和部署模型来将任何新的数字团队成员整合到组织中。他们可能想考虑创建一个新角色,直接向 CEO 汇报,负责监督数字化计划。在某些公司,此职位的头衔可能是首席增长官或首席数字官。主要职责将包括降低成本并在整个端到端客户旅程中通过数字计划产生实际影响。作为这项工作的一部分,高管必须建立电子商务指标,例如与获取新用户、提高转化购买率以及通过提高保留率来提高客户终身价值相关的指标。虽然电子商务团队将负责交付这些指标的结果,但核心业务角色,例如销售、营销、
技能。工业企业应引入数字学习计划,以增加整个组织的知识和能力。他们还应该鼓励员工接受一种成长心态 ,这种心态能够持续学习并打破固定的常规。随着公司转向学习和转型的心态,使失败安全无虞,不断的实验将成为常态。
系统。现代化的系统和应用程序(例如工作流管理工具)有助于减少新员工的入职时间、提高生产力并减少人为错误。数字化员工可以利用这些技术来提高客户参与度并优化销售和营销。
信号。最好的公司将利用外部资源,包括他们的业务合作伙伴,来增强能力并促进整个价值链上的额外文化转变。例如,他们可以邀请外部思想领袖与员工谈论创新和增长。这些事件和类似的举措应该经常发生,以保持对持续学习的关注。
采用敏捷交付方法
转向敏捷模型需要各个层面的变革。虽然高层领导者可能习惯于独立制定战略,但敏捷的工作场所需要更具协作性的方法并与其他经理频繁开会。跨学科团队将共享想法和信息,而不是让职能孤立地工作。公司还必须创造一个环境,使之能够快速测试新方法或技术,然后根据客户反馈反复进行改进,同时管理风险。

一家 B2B 包装公司最近想要提供一个电子商务平台来直接与客户互动。一个主要目标是提供一种低成本渠道,为中小型企业提供服务,这些企业历来被销售人员忽视,因为它们的回报相对较低。为确保新平台最好地反映客户的需求并最大程度地减少浪费,该公司组建了一个来自商业、供应链、设计和技术的跨职能敏捷团队,并以一系列概念冲刺开始了该计划。在冲刺期间,团队采访了客户;观察他们如何购买包装;并记录他们的行为、需求、痛点和情绪。然后,该公司通过更大规模的调查收集了更丰富的细节。

利用这一事实基础,该团队与其他利益相关者一起举办了一个创意研讨会,共同确定公司如何改进客户的端到端采购过程。有了这些想法,设计师勾勒出未来状态的解决方案,并与工程师合作构建一个可点击的原型来收集客户反馈。他们发现客户看重简单的搜索功能、交货时间的透明度以及对订单历史的访问。由此产生的见解帮助公司在开始另一轮创意和解决方案设计之前更透彻地了解他们的客户。最终,该公司制定了一个企业级电子商务解决方案的愿景,该解决方案满足所有客户目标并在现场成功进行了审查。

转向现代技术环境
新技术能力构成了任何数字化转型的基础。理想情况下,工业界将在他们的路线图中描述这些能力,提供有关各个领域的具体细节,包括商业骨干服务、前端、集成架构、前端和后端集成、用于开发和运营的数字平台、软件即服务、定制(微)服务和数据密集型服务。为了促进快速扩展,公司在构建新功能时应尝试利用遗留系统,而不是完全替换它们。

当公司评估他们的应用程序和数据基础设施时,他们应该找出可能阻止他们实现数字化愿景的差距以及潜在的机会。一家采取这一步骤的工业公司发现了与 A/B 测试、活动管理、搜索引擎营销实时竞价和客户数据平台相关的重大能力差距。它的研究帮助确定了该公司在未来一到两年内应将其技术现代化工作重点放在何处。

专注于数据管理和丰富
大多数工业企业在挖掘数据以获取洞察力时都会遇到一些常见的挑战。例如,他们的大部分信息可能只能以汇总形式提供,或者管理和集成数据流的过程可能不一致。大多数流程,包括那些链接数据的流程,可能在与其他系统的连接很少或很弱的单个系统中进行了硬连线。许多系统只能在一夜之间启用批处理并发布标准报告,无论是在 Excel 中还是通过非用户友好的商业智能工具执行。尽管存在许多缺点,但此类传统技术和存储系统成本高昂。

如果没有可靠的、数据驱动的洞察力,大多数工业企业很难确定优先行动并找到跨业务线的协同效应。为了扭转这种情况,公司应该在他们的路线图中考虑与数据相关的问题。数据架构要求是什么,它们如何解决任何差距?什么样的数据治理是必不可少的?他们应该如何优先考虑数据解决方案?

如果公司专注于识别将从分析中受益的特定用例并定义他们将如何收集、存储、呈现和使用客户信息,那么它们还将改进数据管理。一个行业确定了 22 个与其电子商务平台相关的分析用例,分为四类:
◆产品创新,例如开发更具吸引力的功能
◆旅程分析,包括与转换和捆绑相关的分析
◆营销和销售(例如,动态定价)
◆供应链,例如更好的交货时间预测

其他公司可以效仿这个例子,将客户、产品、销售和交易数据整合到一个坚实的基础上,从而产生有意义的洞察力。例如,如果公司拥有有关客户实际如何在现场使用其产品的数据,这些信息可以帮助试图增强不同功能的工程师。服务请求同样可以提供通知产品设计的重要信息。

推动数字计划的采用和扩展
虽然数字试点可能会产生可观的回报,但工业企业必须在整个组织中实施计划以推动真正的影响。扩大规模将需要新的企业范围的业务流程。由于包括面对面互动在内的传统渠道仍然很重要,随着在线业务的增长,工业企业还需要管理潜在的冲突。
指导原则
虽然所有这些构建块对于数字化都是必不可少的,但它们并不能保证成功。工业界还必须对转型采取新的思维方式。在实施变革时,他们应该专注于创建一个集成的数字生态系统,而不是为单个构建块开发孤立的解决方案。一个团队应该监督所有数字计划,并作为空中交通管制员来协调许多活动部分。它将拥有该计划并转变公司文化、流程和运营模式,始终关注业务和客户需求。

工业企业必须承认,他们无法独自承担如此复杂的转型。虽然他们可能习惯于独立工作,但他们应该考虑聘请在其他行业具有数字化经验的外部专家和平台合作伙伴。这种合作将帮助他们避免公司在开始进行数字化工作、增加价值和缩短影响时间时遇到的许多常见陷阱。

工业在数字化方面可能落后于其他 B2B 公司,但这可能是一个优势。他们可以开发最佳实践计划,而不是重新发明轮子,这些计划借鉴从其他行业的公司获得的见解。但工业企业必须迅速从规划阶段进入实施阶段,以取得先发优势,并从渴望找到提供无缝多渠道体验的企业的客户那里获取价值。依赖本文所述构建模块的公司最有可能成功实现飞跃并保持势头。
◆产品、服务报价和订单履行。对于产品和服务,公司可以创建简单、标准化的在线产品以及相关服务,以加快订购速度。他们还需要一种新的供应链战略,以提高订单跟踪过程中的透明度。B2B 供应链不必立即达到与大型零售巨头相同的标准,但它们应该能够告诉客户他们的货物何时准备就绪。在所有情况下,他们至少应该能够提供与离线订单相同的发货日期透明度。最终,B2B 公司应努力提供有关订单状态的实时更新。

对于所有主数据——关于合同、新账户和其他重要领域的信息——工业必须改进治理。他们还应该确保数据是“干净的”,这意味着它们是准确和完整的。如果没有这些控制,工业将难以保证客户和产品信息的完整性。

◆商业战略和执行。该领域的重要举措包括创建新的分销商和定价指南,如前所述,以及修改销售激励措施以鼓励向电子商务的转变。例如,一种策略可能涉及为通过在线渠道进行的任何销售提供更高的佣金。随着如此多的转变发生,工业将受益于可靠的变革管理计划,以及有关电子商务选项的内部和外部沟通。

◆客户服务和交易。公司必须创建一个简化的流程来解决问题并简化其财务流程(例如税务报告和信用检查),以提供顺畅的客户体验。他们还应该迅速启用在线信用卡支付,因为大多数买家现在都期望这种便利。虽然几乎所有 B2C 参与者和许多 B2B 公司都已经接受在线支付,但工业企业在这方面已经落后了。
采用和扩展阶段通常是任何数字化工作中最困难的部分。为了取得成功,工业公司必须不断重新评估他们在领域、价值杠杆、解决方案和用例方面的优先级。如果有任何变化,他们应该在整个投资组合中转移资金和资源以符合他们的新目标——例如,将资金转移到他们希望最快实现规模的业务领域或地区。团队应该为数字任务分配明确的负责人,有时会增加或调整角色,并且他们应该让高层领导参与进来,以确保公司的战略和业务流程完全支持任何数字项目。

指导原则
虽然所有这些构建块对于数字化都是必不可少的,但它们并不能保证成功。工业界还必须对转型采取新的思维方式。在实施变革时,他们应该专注于创建一个集成的数字生态系统,而不是为单个构建块开发孤立的解决方案。一个团队应该监督所有数字计划,并作为空中交通管制员来协调许多活动部分。它将拥有该计划并转变公司文化、流程和运营模式,始终关注业务和客户需求。

工业企业必须承认,他们无法独自承担如此复杂的转型。虽然他们可能习惯于独立工作,但他们应该考虑聘请在其他行业具有数字化经验的外部专家和平台合作伙伴。这种合作将帮助他们避免公司在开始进行数字化工作、增加价值和缩短影响时间时遇到的许多常见陷阱。

 

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