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工业品牌价值不断提升

发布日期:2021-06-19 17:02:08浏览量:40

在拥挤和嘈杂的市场中,消费者购买从抗酸剂到机票的各种商品,一次又一次地转向他们信任的品牌。我们的新研究表明,工业部门的买家往往以相似的方式行事。在我们研究的 5,300 多个工业品牌中,前 5% 占据了其所在行业 95% 的声音份额,即出版物和消费媒体中的提及。与消费品一样,获得更多公众关注的顶级工业品牌可以收取 5% 至 10% 的价格溢价,帮助拥有它们的公司产生显着更高的投资回报率。

采购趋势正在加速。数字工具使购买者可以访问有关全球市场上所有可用产品以及价格、性能规格和客户评论的更多信息。随着产品选择的增多,强大的品牌影响力让购物者更有信心做出正确的选择——这对家庭和采购部门来说都是一个优势。

强大的品牌也使客户更忠诚,更愿意容忍小失误,更有可能向同事、朋友和家人推广产品和服务。

在各行各业,许多高级采购主管告诉我们,他们在关键服务、设备、备件等方面只依赖少数几个品牌。他们相信这些品牌提供高质量和可靠性,以帮助用户避免停机、延误和事故;许多人还提到了这些品牌一流的销售和服务。

在本文中,我们分享了我们对 10 个工业领域 900 多家公司品牌的调查结果,从家居建筑到电子设备。我们解释了品牌知名度如何转化为 ROIC,并以经过验证的方法和成功案例作为总结,以在竞争日益激烈的市场中提高品牌实力和绩效。

我们的研究得出了六个主要见解:
★工业包括大量的微型垂直企业和品牌。我们发现了 10 个主要细分市场、40 个子细分市场和一千多个微型垂直细分市场。品牌集中度最高的是工业机械、电子元件和设备以及家居和建筑产品和技术领域。
★投资组合的规模差异很大。大多数工业企业拥有 5 到 10 个品牌,但有些企业拥有 100 多个品牌,其中大部分异常值来自电子元件和设备、工业机械和工业材料。
★工业品牌是高度专业化的。大约 80% 的工业公司只参与一两个微型垂直行业,只有大约 5% 的企业参与六个以上。每个品牌的总体平均值为 2.5 个微型垂直广告。
★可见性推动性能——但仅适用于少数玩家。每个细分市场中排名前三的品牌平均有 60% 的知名度,而顶级品牌的知名度通常是排名第三的竞争对手的四倍。总体而言,5% 的公司获得了 95% 的总能见度。排名前四分之一的公司的投资回报率比排名后四分之一的公司高出约 30%。
★随着时间的推移,大多数品牌的知名度会下降。在过去五年中,大约 60% 的工业品牌变得不那么引人注目,但 10% 的品牌知名度提高了 50% 以上,大公司的品牌知名度比小公司的品牌提高了约 20 个百分点。
★那些改进的人得到奖励。提高知名度的前四分之一的公司的五年投资回报率增加最多,比排名后四分之一的公司高出约三个百分点——那些知名度下降最多的公司。

现在是采取行动的时候了。在本文中,我们将进一步探讨这些见解,并就公司如何使用分析来评估每个品牌的定位并创建包括战略举措和可见性杠杆在内的相关性路线图提供指导。最成功的公司会利用多种杠杆来提高品牌知名度和绩效。

品牌知名度推动回报
在许多工业公司中,传统营销在工程和其他技术专长方面处于次要地位。好消息是工业公司的潜在客户远少于面向消费者的公司,因此他们很少需要庞大的营销部门或昂贵的多媒体广告。根据我们的研究,近 80% 的工业品牌仅在一个或两个微型垂直领域运营。

为了确定我们研究的 5,300 多个工业品牌的知名度,我们统计了它们在媒体中的提及次数,包括客户阅读以了解新产品、系统和技术的行业出版物。由于 B2B 销售越来越遵循与 B2C 销售渠道相同的标准,包括在线购买选项,我们还跟踪了主要在线搜索引擎上品牌搜索的增长情况。

我们发现强烈的声音会引起共鸣:记者、编辑和读者倾向于将注意力集中在任何细分市场中的少数几个品牌上。平均而言,前 5% 的品牌占据了 95% 的声音份额。

在十大行业细分中,前三大品牌在相关出版物中平均占据约 60% 的声音份额。排名前四分之一的公司五年内平均投资回报率约为 16%,比排名后四分之一的公司高出约 30%。

然而,随着时间的推移,知名度往往会下降,部分原因是新产品和服务吸引了客户和记者的注意。我们的研究表明,在过去五年中,大约 60% 的工业品牌变得不那么引人注目。然而,在我们研究的品牌中,有 10% 的品牌在同一时期的知名度至少提高了 50%。此外,大型公司的品牌知名度提高了 20 个百分点,平均增长了 14%,而中小型公司则下降了 4%。事实上,可见度增长前四分位数的公司平均投资回报率增长比底部四分位数高三个百分点以上。

如何提升品牌实力和绩效
每家工业公司都在特定市场为其不同的客户提供服务。木材、前装载机和电子元件的购买者有不同的需求、背景和阅读习惯。有效的品牌建设计划始于对投资组合中的每个品牌进行深入、清晰的分析,包括与每个微型垂直领域中的竞争品牌相比,其在市场中的知名度和战略定位。根据我们的经验,针对以下两个领域的九项行动的量身定制组合可以指导工作:

加强品牌组合
公司可以采取一系列战略行动将品牌划分为细分市场,并快速扩大其客户群、减少竞争威胁并占领市场份额:

◆巩固投资组合。在确定了自己最强大的品牌之后,公司可以通过专注于已经取得胜利的微型垂直领域来巩固自己的市场地位。
◆调整定价。公司可能会考虑基于价值的定价,其中品牌的价格与其为客户创造价值的能力保持一致。这可以将品牌的表现与质量较低的竞争对手区分开来。
◆投资于增长。许多公司可以在研发、产品开发或并购方面进行投资,以扩大其产品范围并满足更多客户的需求。
◆考虑剥离。在知名度和情绪分析表明品牌步履蹒跚的情况下,高级领导者可以进行公正的成本分析以扭转趋势,并决定是投资还是撤资。

提升品牌知名度
由于他们的受众相对较少,许多行业营销团队可以通过采取一系列行动来快速提高知名度:

◆拥抱全渠道营销和销售。投资于新的在线和数字销售渠道可以扩大品牌知名度并推动增长,同时提高仅使用传统渠道(例如面对面销售)实现的利润率。
◆更新消息。公司可以通过将升级和数字产品纳入其核心信息来为其品牌创造动力,从而将自己与缺乏创新的竞争对手区分开来。
◆发起大胆的营销活动。为了激发对其品牌的兴趣,一些公司正在发起借鉴 B2C 最佳实践的新营销活动。其他人则通过在行业活动中扮演更重要的角色而获得关注。
◆与最好的客户合作。更密切的关系可以包括分享成功故事和提高对新产品所产生价值的认识。
投资于数字和分析。从长远来看,对数字和分析能力的投资可以使工业公司重新定位其品牌认知并扩大其产品供应。考虑到招聘和留住顶尖科技人才的挑战,许多企业现在正在与科技公司建立合作伙伴关系,以更快地缩小技能差距。

下一代利润率和生产力转型
工业 4.0 技术和分析工具越来越受欢迎,可能会带来生产力和利润的巨大变化。

5. 通过数字化运营提高利润率
随着工业 CEO 看到传统运营与工业 4.0 驱动之间的生产力差距越来越大,许多人正试图在端到端价值链中使用数字工具来推动利润率的提高。

一项正在进行的研究验证了数字化在“灯塔工厂”中的阶跃效应。通过在单个工厂内和整个价值链中扩大多个工业 4.0 计划,这些灯塔已经取得了可观的运营和财务收益。数字化的好处源于三个主要要素:提供连接性、推动更好的智能和分析以及引入自动化技术。显示了与这三个元素相关的示例用例,该报告确定了更多。

6. 全面改造
转型已经成为一个流行词,但真正的全公司转型 是改变组织轨迹的激烈变革之旅。他们有两个目标:提高绩效和促进组织健康。“做大、做大”和“快速行动”是决定这些努力成功与否的关键指令。当全面转型成功时,它们会从根本上改善导致长期成功和竞争差异化的重要业务驱动因素:收入增长、资本生产力、成本效率、运营效率、客户满意度和卓越销售。

跨职能的转型——而不是那些专注于改进单一职能的转型——可以在中期将绩效提高 30% 以上。事实上,如果最适合公司环境,本文提到的前五项战略行动中的许多行动都可以合并为一项全公司范围的整体转型。

估计 70% 的大规模转型失败的原因来自多个来源。从我们的集体经验中得出的基本教训是,公司很少具备实现大规模转型所需的远大抱负、准备好变革的心态、能力和持续承诺的组合。

当 CEO 及其领导团队接受业务运营的整体变革理念并解决为组织创造价值的所有因素时,真正的转型就会发生。更重要的是,领导者将绩效计划与对组织健康的关注结合起来。前四分之一的公司围绕共同的愿景和战略有明确的一致性,强调直线主导的执行,创建结构化的绩效基础设施,并投资于员工能力。

为了取得并维持非凡的成果,CEO 必须采用全面、高度自律的方法。CEO 都熟悉将许多​​具体的转型想法和举措分三个阶段推进的重要性:独立诊断、自下而上的规划和快速实施。更好的是,他们可以通过专注于七项行动来增加成功的几率:设定远大抱负、实现领导力一致性、整合收入增长、改变公司文化、赋予员工权力、创建纪律严明的执行引擎以及确保直线经理带头(图 6)。例如,解决——并在必要时改变——公司文化和能力可以将股东的总回报提高两倍。

7. 转变全球足迹和产业供应链
在过去的几十年里,随着公司在全球扩张以追求利润率的提高,产业价值链的长度和复杂性不断增加。正如最近的大流行所暴露的那样,这导致了意想不到的风险。麦肯锡全球研究所的新研究 表明,公司现在可以预计供应链中断每 3.7 年持续一个月或更长时间,导致每年息税折旧摊销前利润 (EBITDA) 的 45%十年。供应链风险对金融的影响对工业尤其严重,因为工业是最复杂的供应链之一。

工业企业现在正在探索在不牺牲效率的情况下降低供应链风险的方法,他们的分析可能表明,成本较高的生产中心毕竟可能不会承受过去所承受的所有惩罚。对于特定行业和商品,仅工业 4.0 和数字技术就可以抵消传统高成本和低成本生产中心之间约 50% 的劳动力成本差异。考虑到所有因素后,重新平衡供应链以纳入回流、近岸和区域化可能会带来真正的机会。

重新思考工业供应链的弹性需要端到端的可见性,并且需要包含数字工具以实现持续改进,而不是一次性响应中断。在大多数情况下,弹性不需要以牺牲效率为代价,因为公司可以同时改进两者。在尝试改善全球足迹和供应链之前,公司应对其运营进行压力测试,以识别漏洞,例如与结构相关的漏洞。为了获得最佳结果,公司将通过其他提高弹性的行动来补充他们的供应链计划,例如双重采购、修订库存政策和降低复杂性。

下一个常态的战略和组织
最后三个竞争优势与未来十年相关的战略和组织主题有关,例如云合作伙伴关系、组织重新设计以及更加强调可持续性。

8. 云合作伙伴关系加速发展势头
COVID-19 大流行加剧了对云 作为关键电子商务、远程销售、物联网、自动化、数据和分析以及大规模灵活成本结构的推动者的需求。在最近因病毒而导致的封锁期间,电子商务在三个月内实现了十年的增长。B2B 远程销售也将继续存在,因为 89% 的买家对其感到满意,42% 的买家实际上更喜欢它。此外,全球健康危机正在增加经济的不确定性,使企业拥有灵活的运营和渠道以及无限可变的技术成本比以往任何时候都更加重要。

如果实施得当,云可以帮助工业企业加速业务转型并更快地对不断变化的环境做出响应——这一优势可能有助于他们在迈向下一个常态时超越竞争对手。在一个典型的工业组织中,全面扩展、支持云的数字和分析工作还可以显着降低成本并增加 5 到 10 个点的息税前利润 (EBIT)。

9. 为速度、大规模能力建设和调整规模而重新设计的组织
在麦肯锡最近关于组织速度的全球领导力调查中,受访者包括来自九个行业的 900 多名高级管理人员,受访者透露他们已经在努力提高工作流程和运营效率,为下一个常态做准备。来自先进行业公司的高管报告了多项改进,包括供应链增强、更好的技术使用、简化的流程以及更多的在线销售和营销。更重要的是,他们建立了更扁平的层次结构、更快的决策过程、灵活的团队合作规范以及新的学习和人才发展方法。

虽然这些转变令人印象深刻,但它们并不能保证长期的成功。事实上,许多来自先进工业公司的调查受访者怀疑他们能否维持收益。当被问及提高运营速度的明显障碍时,先进行业的高管们提到了组织孤岛、决策缓慢、等级制度过多以及缺乏战略清晰度。

为了克服这些问题并提高组织速度,尤其是在 COVID-19 危机之后,公司必须重新思考工作方式、重新构想组织结构并重塑人才。例如,他们可能需要重新培养数字人才以填补新职位、投资新技术并适应客户偏好不断变化的市场。如果公司不能迅速接受变化并迅速做出反应,他们可能无法保持竞争力。首先,组织可以采用两种速度的方法。他们可以迅速采取行动锁定产生积极成果的新变化,同时对组织赖以建立的结构和程序基础进行更广泛的评估。

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