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建立质量文化:意识到质量的财务影响

发布日期:2021-07-17 13:40:57浏览量:27

养育孩子永远不会停止给我上课。我观察我的孩子如何采取行动,或者在大多数情况下不采取行动,我坐下来挠头。在研究了这种现象后,它表明他们没有经验甚至意识到他们可以采取的行动。作为父亲,必须帮助他们了解如何有效地驾驭生活。他们需要学习如何将先验知识应用于我们无法使用的新情况。我们的团队和我们的文化也是如此。

为了让您的团队帮助降低质量成本 (COQ),他们需要了解良好实践以及增加或减少 COQ 的行为,并反思并学习将其应用于未来情况。所有员工都需要了解 COQ 的促成因素以及导致这些成本升高或降低的作为或不作为。说明 COQ 对组织的影响的一种有效方法是确定他们需要销售多少产品来支付质量成本,美国质量协会 (ASQ) 估计质量成本高达销售额的 20%。这意味着一年中近两个半月的销售额需要为 COQ 提供资金。一旦完成,所有员工都可以成为质量大使,挑战现状并识别浪费,文化就可以开始转变。

预防意识
从预防开始就不足为奇了。这是我们可以对降低成本产生最大影响的地方。让我们来看看员工需要注意的一些关键因素。

新产品介绍 (NPI)
评估可行性—当我们考虑一个新产品时,我们应该始终考虑满足产能、能力和质量要求的可行性。如果我们做不到这一点,我们可能很快就会削弱获得利润的任何可能性。如果我们缺乏跟上需求的能力,我们要么支付加急运费,要么更糟,我们可能会失去订单,或者我们的产品质量会受到影响,这将导致我们组织处理质量问题的各种混乱(成本)。

计划—我们需要从我们的生产开始(SOP) 日期开始计划。这将使我们能够为项目设置关键路径以满足所需的时间。在早期阶段未能按时完成几乎可以确保整个项目将延迟,从而导致更高的成本、质量问题和/或某些合同的潜在处罚。

设计—在设计产品和制造流程时,不要吝啬让跨职能的主题专家 (SME) 团队参与进来,以防止产品设计或与流程相关的质量问题,这可能导致与报废、返工、逃逸、等等。

生产前物料计划
规划—无论是开发新产品还是改变现有产品,都应尽早确定子组件/材料的规划,尤其是将要采购的那些,以便有时间为这些商品正确选择理想的供应商。如果您没有能力制造子组件,您应该外包。除非您对自己的能力充满信心并做过类似的事情,否则现在不是进行实验的时候。

采购选择—不应仅根据件数成本来选择供应商,而应考虑整体成本,包括供应商的质量、交付性能、产能、能力、适应性和财务状况。这些属性中的任何一个的缺陷都会导致该子组件/材料的总体成本更高。可以通过审计、历史绩效数据或潜在供应商的 RFI/RFP 来评估这些属性。

潜在的中断—近年来,我们看到由于全球化而造成的供应链中断,任何地区的距离和自然灾害都可能影响所有地区。我们应该主动开发关键子组件/材料的风险分析,并定义缓解策略(例如二级供应商或携带过剩库存)。就在 2021 年 4 月,据透露,精益领导者丰田(Thomas Industry – 4 月 2 日)从 2011 年的地震/海啸中了解到,他们需要识别包括半导体在内的有风险的组件。因此,他们决定库存过剩,并能够继续生产其他人正在苦苦挣扎的车辆。

地缘政治问题—地缘政治气候不断变化。贸易协定和关税/关税规则也在发生变化,制定全球贸易和运输战略对于通过产品的战略性移动提供大量节省非常重要。

供应商管理
监控绩效—衡量供应商绩效的成本可能非常高,因此自动化和基于风险的方法可以降低这些成本。考虑那些对业务至关重要的子组件/材料,或占采购支出很大一部分的供应商,并仔细监控这些供应商以确保这些关系是健康的。大多数公司都在衡量供应商的质量和交付绩效,但掌握其产能、能力、适应性和财务状况的脉搏可以减轻即将发生的灾难。他们的有效产能是否只是因为他们现在与一家购买力更强的公司签订了合同而下降?是否有财务指标显示重大问题?需要采取哪些措施来降低这种风险?

协作效率和有效性—当发生变化或可变性时,与供应商的协作不再是一种选择—它是必须的—否则可能会出现采购问题。工程变更、NPI 和偏差是供应商需要了解变更的领域,但他们还必须就他们想要进行的变更进行协作。如果没有有效的变更沟通,质量或交付问题就会发生。需求和交付中会发生持续的变化,因此客户需要将需求和需求变化传达给供应商,供应商需要提供交付通知和满足需求变化的担忧。更好地使库存与客户需求保持一致的一种方法是供应商管理库存 (VMI),供应商在这种情况下维护客户的库存。

审计
重点—历史审计结果和过去的不符合项决定了要审计的高风险区域、流程或产品。具体而言,对于过程或产品审核(包括 LPA),应使用失效模式影响分析 (FMEA)作为高风险领域的指南。审计需要花钱,而且只有在可能发现问题或机会时才应该进行,这些问题或机会通常在高风险领域。审核是确认纠正措施有效的极好方法。

分层流程审计 (LPA) – LPA是一种让公司的不同视角了解车间实际发生情况的方法。这些看法带来了更全面的方法来产量质量,安全和效率的改善。他们还教育这些审计员什么有效,什么无效,从而提高组织的知识水平。LPA 应花费 10 分钟或更短的时间,应关注风险或高度可变的领域,问题应尽可能具体。

人为因素
消除可变性—当自动化可以显着减少可变性或与人类可变性相当但比人类具有更高的吞吐量时,请使用自动化。

文档和培训—当人员执行一个过程时,确保过程可变性的元素被充分记录,然后确保人员得到充分的培训。否则有检查表以确保减少可变性。

资产管理
设备—确保设备的设计能够提供所需的准确度和精度。然后确保它得到适当的维护,以保持性能符合要求的标准。推荐的预防性维护通常会降低可变性并增加正常运行时间。最近,预测性维护(例如热、声、油分析或振动监测)和围绕它们的 AI 技术可以帮助预测可变性何时开始成为问题或设备何时需要关注。

测量—同样,用于测量过程或产品参数的测量仪需要可靠地识别所需水平的值,并且无论用户如何,都能够产生可重复和可再现的结果。一旦这些仪表安装到位,无论是热传感器还是手动仪表、日常校准或确认,都必须进行检查以确保它们的测量准确。如果发现量具存在问题,则应创建不合格项以开始遏制由该量具测量的潜在不合格产品。

反应意识
当我们无法防止质量成本时,有办法降低这些情况的成本。以下是一些降低这些成本的关键反应领域和方法。

不符合项
遏制—未能控制可能受质量问题影响的所有部件很重要,否则客户的产品可能会消耗额外的产品,从而为有缺陷的产品增加价值,这可能会返回给供应商。相反,过度包含会导致优质产品报废、不必要的分拣成本等。必须快速确定何时生产了最后一个合格零件或可能生产了第一个有缺陷的零件。抽样计划频率通常决定了这一点。

处置—在控制质量泄漏后,下一步是弄清楚如何处理有缺陷的产品(分类、报废、返工、退回供应商等),从而使成本最低。处理产品的人员应该了解做出最佳决策以尽量减少对公司的影响。这可能不是纯粹基于成本的决定,因为交货时间对客户来说可能非常重要。

检测- 理想情况下,有过程指标将帮助我们确定关键特征的趋势向坏方向发展,以便在生产不合格产品之前进行调整。在没有可行的领先过程测量的情况下,不符合项的检测是最后一道防线。产品测量及其频率决定了质量控制的可能大小。在源头检测不合格产品以最大限度地减少对有缺陷产品的附加价值至关重要。

纠正措施
明智地选择—大多数公司没有资源来采取纠正措施来处理每一个不符合项,因此我们需要使用基于风险的方法来确定哪些不符合项需要纠正措施。为纠正措施选择的那些是需要消除重复的那些。

促进- 确定问题的根本原因并非易事,团队通常最终将症状的原因确定为根本原因,并且可能永远不会显着减少复发。必须有一个擅长确定根本原因的人来促进根本原因分析。如果组织没有这种经验,则可能值得投资于培训或专业帮助。

根本原因和纠正措施 (RCCA) – 让所有相关领域的中小型企业参与,以协助首先同意问题陈述,然后进行 RCCA,但最重要的是纠正措施,以确保纠正措施既有效又不会导致其他问题公司的问题。RCCA 方面的专业知识以及 SME 知识应该会大大减少重复。

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请记住,人们只有在意识到自己的行为如何影响公司成本时才能采取适当的行动。花时间建立意识,定期执行它,衡量它,文化就会转变。同时,下载并分享下面的“建立质量文化的 7 个关键”信息图。

 

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