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营销的数字鸿沟:这不是“数字”营销,而只是营销

发布日期:2021-07-24 06:56:10浏览量:10

营销已经从一个支持性的非战略部门发展成为当今企业中最重要的参与者之一,推动了盈利增长、保留率、忠诚度和宣传。营销已从产品推动实体转变为以客户为中心的团队,努力建立基于价值的客户关系。今天,我们有非常具体的受营销影响的收入目标。

最初的营销四个 P 已被重新定义,并为我们呈现了不同的使命。产品变成了体验。价格就是现在的价值。Place 现在是全渠道的,促销已成为影响者和讲故事的方式。

由于技术已将购买过程牢牢掌握在企业买家 (B2B) 或消费者 (B2C) 手中,因此营销和销售通常在买家完全进入购买过程之前不会意识到买家的需求。产品选择比比皆是,可以轻松在线访问有关它们的信息,包括复杂的项目,如考虑购买的产品和高度工程化的产品。虽然营销可能会提高知名度,但营销人员不再控制端到端的购买过程,该过程已成为买方导向和非线性。

传统的对外营销工作不足以满足客户期望的快节奏、移动和社交参与。买家将自己与直邮、电子邮件和其他出站消息的冲击隔离开来。侵入式出站联系的替代方案是通过入站营销的实践来赢得人们的兴趣和信任并保持相关性。

入站营销不是侵入性的。通过博客、社交营销和时事通讯,我们提高知名度并吸引新的追随者。潜在客户来找我们。我们通过培养计划与他们建立关系。我们通过购买周期培养他们营销合格的潜在客户 (MQL),我们将其移交给销售人员进行机会管理和转换。

在过去十年中,许多组织还没有构建自己的结构来实现渠道整合——入站和出站参与的融合。相反,许多组织允许独立且独特的“数字”营销团队发展。它与传统的对外营销人员一起运作,但可能并不总是与他们一起开展综合渠道计划。这个数字团队是所有网络、社交、搜索和移动营销的知识库。为了解决为数字世界服务的不断增加的渠道,随着时间的推移,我们在最初的网络团队中增加了员工,但没有提前考虑一个更全面的团队将为我们的客户、我们的员工以及我们的业务提供更好的服务。这就是营销的数字鸿沟。

这种鸿沟为实现我们渴望的无缝、洞察驱动的全渠道体验制造了障碍。它还阻止营销人员发展成为知道如何在适当的时间通过适当的接触协调渠道参与的整体专业人士。

一旦鸿沟消除,我们就不必再说“数字”营销了。. . 这只是“营销”。

问题
当今营销计划的贡献者来自大多数直接向首席营销官报告的团体。贡献者还来自企业内的机构、平台合作伙伴和其他职能部门。在一些组织中,项目团队通过以串行方式相互传递可交付成果来执行,通常不遵循中央计划和/或进行例行沟通。缺乏沟通会导致项目状态的冲突、混乱和缺乏透明度。

想想我在一家财富 50 强组织的经历。领导增长计划的营销策略师将单独与六名团队成员进行沟通。他是唯一看到大局的人。每个贡献者只看到了他们在过程中的一部分,并且无法在问题发生时为解决问题做出贡献。在长达数月的整个计划中,指标并没有预先明确定义,也没有一致地衡量。

在此示例中,团队成员大部分时间独立运作,而没有考虑集成的端到端客户体验 (CX)。程序设计围绕单个通道进行优化,没有考虑通道之间如何影响。营销人员同时处理多个项目,并设法应对多个有时重叠的截止日期。通常优先事项并不明确。负责计划结果的营销策略师努力将渠道和旅程联系在一起并衡量结果。

孤岛促进了客户体验的狭隘视野,从而通过没有充分了解客户、他们的需求和他们的购买方法而疏远客户。孤岛使我们无法实现计划的最大财务利益。ANA Insight Brief 发现,59% 的接受调查的营销人员表示,打破组织孤岛将是他们的业务可以采取的最重要的步骤,以推动增长和更好的客户联系。

孤岛也限制了营销人员的专业发展。他们不了解在买方旅程中的特定时间点适当且有效的入站和出站营销实践的协同作用。在渠道真空中工作的营销人员在提供客户期望的体验方面存在局限性。的确,我们还没有完全解决阻碍提供真正全渠道体验的技术障碍,但在许多组织中,我们也没有拥有设计这种体验的所有技能的营销人员。

入站和出站营销流程需要许多不同的技能和专业领域。营销人员可以了解和选择超过 15 个专业领域作为职业重点。虽然技术刺激了专业化的需求,但我们的组织、流程和实践并没有跟上步伐。在具有松散定义的角色和职责以及脱节的营销流程的隔离环境中,混乱程度会增加。作为组织碎片化的副产品,数据孤岛加剧了提供及时、相关和上下文体验的挑战。

由于跨学科团队中的所有相关营销专家(内部和外部)都有代表,每个专家都可以提供关于如何最好地处理工作并在问题不可避免地出现时为解决问题做出贡献的观点。随着跨职能团队中多学科的深厚专业知识汇聚在一起,CX 的质量以及内容、消息传递、图像和交付将产生更高的转化率。

这种工作结构是在全渠道营销的艺术和科学方面交叉培训和培养营销人员的一种非常有效的方式。它还有助于为营销人员在不同学科中轮换时建立职业道路。麻省理工学院最近的一项调查报告称,只有 34% 的受访者对他们的组织如何支持持续的技能发展感到满意。

通过渗透进行在职培训和学习是通过在协作团队环境中执行来交叉培训营销人员的理想方式。营销人员与来自不同组织的其他营销人员建立联系的外部培训计划提供了额外的和替代的观点。这对于防止群体思维和引入新想法和技术也很有价值。

我们希望培养所有营销人员的入站和出站技能。我们还希望他们在不止一门学科拥有深厚的专业知识。重点领域可以在整个职业生涯中改变和发展,以便为继任规划目的建立一个长凳。我们希望员工积极参与、受到启发并感到受到重视。

首席营销官 (CMO) 正在激励和建议他们的组织实现愿景和目标。为了做到这一点,他们需要牢牢掌握技术驱动的全渠道客户体验的能力。他们需要了解技术如何丰富 CX 以及实现这种丰富所面临的挑战,以便为处于战壕中的营销人员提供监督、智慧和指导。

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