新闻资讯

人才和文化在科技转型中的重要性

发布日期:2021-06-19 17:02:28浏览量:39

负责执行、采用和维持技术驱动型变革的专业人员与他们创建和监督的技术解决方案一样值得关注。当一个组织有效地管理其人才和文化时,它们之间的相互作用可以创造一个良性循环:吸引人才、激发创新和创造影响。然而,在技术驱动的转型中转变组织的文化和人才 通常比解决技术要素更具挑战性。

为技术驱动的转型创造合适的人才和文化并不容易。麦肯锡 (McKinsey) 对全球高管进行的一项调查的受访者表示,文化和人才占据了科技转型面临的最重大挑战的前三名中的两个(图 1)。

尽管领导者可能已经知道文化和人才是技术驱动型转型的重大挑战,但他们往往不确定如何应对。为了克服常见的障碍和陷阱,例如默认创建以技术为中心的并行组织,工业公司需要对数字人才采取不同的方法。这将影响他们招聘的地点和方式、他们提供的职业道路和发展机会,以及他们创造的工作场所体验。虽然这些变化并不容易,但根据数字化成功所需的条件调整人才战略和文化的公司比不这样做的公司成功的可能性高出三倍。

改变数字人才和文化的挑战
工业公司通常以招聘非技术人才的方式招聘急需的技术人才。此外,他们通常无法确定短期和长期所需的新技术员工的种类和数量(另请参见侧边栏“工业公司中的关键技术角色”)。一旦他们填补了他们的技术职位,公司可能很难留住他们雇用的人,他们经常寻求与非技术人员同事不同的职业道路和激励措施。例如,虽然许多非技术人员的目标是在管理队伍中晋升,但技术人员可能希望将他们的整个职业生涯都作为从业人员来提高他们的技能。

如果工业企业的人才战略不是为技术人员打造的,那么他们的文化也不是。技术人员在敏捷环境中工作得最好,跨职能团队 可以快速组建和重组,为最终用户构建最佳解决方案。事实上,技术人员希望在这样的环境中工作,并且可能会离开一家不能(或不会)以这种方式工作的公司。

转变人才和文化
许多工业公司可能认为顶尖技术人才遥不可及,他们的品牌甚至位置可能会阻止他们吸引他们需要的那种人。但技术专业人士对工业公司的偏见比预期的要小。在 2018 年对技术专业人士的调查中,只有 7.4% 的受访者认为其雇主所在的行业很重要。薪酬、工作环境和职业发展——工业公司控制范围内的所有因素——是对技术人才最重要的因素。

有鉴于此,工业企业吸引技术人才的前景看起来更加光明。但要找到、雇用和留住这些员工,公司必须围绕合适的领导者建立技术组织,探索新的招聘方式,创造适合技术人才的职业道路,并转变文化以促进工作。以下是对工业公司可以考虑的几种做法的探索,以改进他们吸引、雇用和留住顶尖技术人才的方式。

锚租用
Anchor 员工——具有极高信誉和吸引技术人才能力的高级领导者——可以利用他们的声誉和网络来帮助组织为技术组织配备杰出人才。由于这些领导者做出了不成比例的巨大贡献,公司应该投入额外的时间来评估和追求他们。为了吸引主力员工,公司应该为他们提供创业和创作自由,以塑造他们帮助建立的组织。

一家希望开始技术转型的领先北美工业公司优先考虑引进一名在技术专家中具有可信度的首席数字官 (CDO)。该公司聘请了一位曾在大型科技公司领导业务的 CDO,并能够吸引来自类似组织的三位领先的产品经理和设计师。该公司利用这些新员工——他们非常熟悉以用户为中心的快速设计——来表明其对世界级数字开发的承诺。该公司随后将招聘工作转向了来自大型科​​技公司和知名设计机构的人员。使用这种方法,该组织在不到一年的时间内建立了从 0 人到 30 人的产品和设计团队。

收购公司的人才
大型组织可能会决定收购一家较小的公司——通常是一家初创公司——以获取其技术劳动力。这种方法有可能引发更大的收购公司和更灵活的初创公司之间的文化冲突。公司可以通过让收购公司的轮换团队与初创团队互动来降低这种风险,让新员工接触公司文化,同时收购组织向新人才学习,包括吸收初创公司更灵活的工作方法。

特定技术招聘
招聘技术人才对于工业公司来说可能具有挑战性,因为优秀的候选人可能没有传统的简历、使用主流职业网站,甚至正在寻找新工作。为了克服这些障碍,公司应该在技术人员花时间的面对面和数字社区中寻找技术人才。公司必须重新培训或雇用具有与候选人交谈所需的技术流利程度的招聘人员,以促进公司内部的机会并评估候选人是否适合。招募组织中已有的顶尖技术人才来招聘其他技术人员会更有效。

组织还可以与技术服务供应商(包括代理机构)合作,以填补其队伍中的短期空白。与各种供应商合作以满足短期技术人才需求可以帮助公司发现他们可能希望聘请为全职员工的技术人员。

重塑职业道路
技术人才入职后,公司通常会发现传统的职业道路与新员工无关。例如,与成为经理的回报相比,技术人员通常更受复杂问题或著名项目的工作的激励。

为了根据他们的动机有效地管理技术人员,公司必须制定更明确的标准来识别高绩效和低绩效人员,确保管理人员有能力提供技术反馈,并优先考虑个人发展。例如,绩效管理标准可能强调成功技术组织的原则——客户理解、知识共享、协作和创新。激励措施应该是补偿和解决挑战性问题的机会之间的平衡。为了促进在职学习和生产力,应尽可能实时地提供反馈。培养技术专家和非技术专家员工的能力也是技术驱动型转型的关键部分。

建立一种适用于技术组织的文化
为了最大限度地发挥技术转型的影响,组织的文化也需要适应以支持它。我们的研究表明,任何组织的健康文化都始于几个核心实践:角色和战略清晰度、竞争洞察力和个人所有权。5
一些额外的实践在技术驱动的转型中变得尤为重要。6 具体而言,整个组织(不仅仅是技术人员)必须清楚地了解最终用户的需求,克服组织孤岛,并接受风险和实验。这些对于任何组织来说似乎都是最佳实践,但它们对于发挥技术驱动的转型潜力至关重要。

为了关注最终用户的需求,公司必须为其整个组织提供理解和响应最终用户需求和愿望所需的独立性和资源。完成这一使命可能涉及从组织外部导入想法和实践。例如,在开发自己的产品之前,一家工业公司会寻找类似问题的解决方案示例。产品团队从一家领先的农业公司开发的数字市场中学习,这与团队为其产品考虑的类似。

与持续学习的精神相一致,组织还必须克服孤岛心态,以便在整个组织内共享知识,并进行持续和坦诚的交流。一家工业公司设立了多个团队的“数字工厂”,其成员来自设计、工程、财务、风险、法律以及快速设计、构建、测试和发布产品所需的所有其他职能。

寻求有效领导技术强大的工业公司的高管还需要接受风险和实验,因为他们的组织可能从未完成过技术驱动的转型。领导者可以通过促进团队和谐、相互支持和真正关心彼此的福祉来支持这种环境。领导者还可以通过传达员工信任和重视他们的专业知识、与他们协商并将项目委托给员工团队来授权员工。最后,领导者和组织可以通过识别和减轻预期风险并在出现意外问题时迅速做出反应——并且在可能的情况下无惩罚性地做出反应,从而为团队创造一个安全的环境进行试验。

例如,一家工业公司的数字产品团队在开发新产品两个月后发现该产品不适合市场​​。领导者没有推动团队沿着原来的道路前进、撤回资金或采取其他惩罚措施,而是立即开始与团队探讨下一步行动。团队成员被分配到一个新的解决方案,甚至能够使用他们已经开发的一些功能。

作为以解决问题、灵活性和心理安全为特征的环境的部分结果,员工可能会发展自己的新想法和业务改进计划。这种内在动力对组织来说是一种福音,领导者应该认可并奖励员工主导的创新。

打造激活技术转型带来的好处所需的人才和文化,需要从根本上改变工业企业的招聘对象、招聘方式以及招聘人员的工作方式。与此同时,公司需要转变他们的文化,以关注最终用户、跨孤岛协作并促进实验。这些修改对于吸引和留住工业公司启动和维持技术转型并蓬勃发展所需的数字人才至关重要。

 

标签:, ,

相关推荐